在某个阶段，大多数全球公司当发现太多的本地化供应商在提供一致性、成本控制和有效的计划管理方面存在困难时，它达到了一定的水平。然而，如何让利益相关者同意他们可能有自己喜欢的供应商？在我们谈论这个世界之前公司在关于合并原因的帖子之后，以下是我们对组织如何处理供应商整合的观察。

1.确定需求

采访利益相关者，充分了解你的组织需求。一个团队可能优先考虑敏捷转变，而另一个团队可能需要具有特定主题专长的语言专家。您的集成供应商模型必须涵盖所有这些要求，最好有多个选项。

与利益相关者交谈时，询问他们对当前供应商的体验。他们用什么，为什么？什么不用，为什么不用？他们的信息有多新鲜？他们对目前的选择有什么感觉——一旦组织巩固了其购买力，他们是否愿意考虑新的供应商？

2.研究本地化供应商

根据每个供应商的列，做一个组织要求的电子表格，尽量指出哪些供应商满足哪些要求。供应商的网站通常提供许多关于所提供服务和区域覆盖的基本信息，而没有正式的信息请求(RFI)。

确保您的电子表格包含利益相关者对每个供应商的正面和负面体验的记录，以及详细的评论-可能在单独的工作表中。

组建团队

选择一个利益相关者团队，其优先级组合代表了一个较大团队的优先级。你需要热情但通情达理、乐于合作的人，他们会积极参与，以确保自己的需求得到满足。他们的勤奋和倡导将有助于向其他利益相关者推销新的整合计划。

制作一份简短的清单

任务团队将当前列表减少任意数量，例如一半，并提醒他们最终目标是与最多三个或四个供应商合并。作为协调人，团队设定客观标准，将供应商排除在考虑范围之外，例如满足至少50%的组织要求，并且最近的负面经历不超过一定数量。

这一过程可能导致以下讨论:

涉众在原始过程中未能阐明的新需求。

“要求”实际上可能是“强烈的偏好”。

在排除供应商之前需要进一步研究的重要“未知因素”。

请务必记录这些讨论，并让团队签署关键变更。

如果大多数当前供应商不能满足组合要求，可能有必要将其他供应商添加到列表中，并相应地研究这些新供应商。大多数利益相关者不愿意放弃他们喜欢的供应商，但如果他们在与同行一起制定和应用客观标准方面有发言权，他们会觉得更容易。

5.评估剩余的供应商

一旦团队缩小了列表，你应该清楚地了解具体的要求，强烈的偏好和需要进一步研究的知识差距。邀请剩余的供应商参加RFI，以获得有关上述所有内容的更详细信息，以及一些标准条件，如这些。

质量。工作产品好吗？假设您有质量指标，您应该只追求那些符合您的翻译准确性和文档交付质量标准的关系。

客服。供应商团队是否反应迅速并注重细节？快速解决问题？你应该对每个供应商的项目经理充满信心，因为他们会积极努力支持你的目标。

伙伴关系。供应商是要求更深层次的关系，还是把你的计划当成交易？你需要真正的商业伙伴，你可以与他们建立联合创新计划，以降低成本，缩短周转时间，提高质量。

服务范围。本地化计划需要更多类型的服务来实现更高的市场目标。随着时间的推移，外包更多的全球化活动，您的供应商应该能够扩展您的计划，以包括新的服务。

创新。随着您的成熟计划变得越来越复杂，行业正在开发新的方法来解决常见的挑战。你的供应商注意到你的挑战并给你带来新的想法了吗？寻找其他有类似要求的人。公司处理程序的供应商:创新的交叉授权将升级所有船舶，增加供应商共同投资的可能性。

可扩展性。最后，供应商组织是否足以处理不断增加的数量？它们是否涵盖了您打算瞄准的所有或大部分语言和市场？

没有定价。本地化定价反映了如此多的变量，以至于在RFI过程中不太可能将苹果与苹果进行比较。让定价成为提案请求中的一个考虑因素——即便如此，请记住，两个提案之间数万美元的差异可能相当于每销售单位商品的几分钱——这可能是一个很小的价格。性能提升。

你的评估应该产生一个满足你所有要求的供应商的短名单。有多少供应商参与没有固定的规则，但是每增加一个供应商都会分配购买力，所以如果可能的话，目标是2-4个。一些组织使用单一来源来获得更大的购买力。

整合供应商是一个复杂而耗时的过程，可能需要几周或几个月才能完成。通过提醒他们的利益相关者，每个供应商的个人计划将获得更大的购买力和更高的优先权。

最后，不要过河拆桥。虽然一些现有的供应商可能没有入围或被选中，请记住，公司我一直在培养和发展自己的能力。保持大门敞开，以便在以后需要时可以对它们进行重新评估和重新引入。

下周一定要听我们关于供应商整合的第三个博客系列:管理转型和控制实施程序的范围。