文化能力是指跨文化理解、交流和有效互动的能力。不一定是理解多种文化的能力——人类是如此的多样化，没有人能无缝地跨越所有的文化障碍。
相反，这是一个确定哪些社会和工作场所的接触最有可能受到文化差异的影响，并建立一个框架来帮助解释这些具体差异的问题。
在组织层面，文化能力包括理解组织的文化如何转化为任何领域的运营效率。这是关于评估内部团队的多样性，并认识到他们运作的各种外部市场的多样性。
这也关乎文化自觉；认识到普遍的组织文化需要适合每个员工的目标和企业面临的每一个外部环境。
组织文化
分享传统、信仰和习俗以及语言、历史和制度的人被认为具有相同的文化。这种共享的文化往往表现为一套价值观和与他人合作的规则。组织也将发展他们自己的文化，在这种文化中，价值观和信念反映在利用其贡献者的价值观的政策和程序中。
组织文化可以是一个不灵活的、自足的体系，不利于文化能力。当组织文化遇到一群新人，比如收购或者拓展新的市场，就可能发生价值冲突。具有文化能力的组织是那些认识到差异的动力并能融入多样性的组织。
他们有内在的文化和习俗，但在接触到新的文化习俗时不会破坏。他们的政策和做法能够适应不同的文化标准，对所有参与者的压力最小。
一个精通文化能力的组织还应该能够识别文化压力点，并制定缓解这些压力点的策略。例如，一个全球性组织可能理解跨文化合同谈判可能特别具有挑战性，并找到一个框架来帮助他们的团队成功地完成这一过程。
缺乏文化能力的组织可能会对文化压力点视而不见，并且缺乏任何正式的解决方案。一个常见的例子是，一个组织派人去海外执行任务，却没有通过文化变革来支持他们。
虽然有些人可能会靠自己茁壮成长，但如果没有组织层面的正式支持和认可，这可能会是一个困难的局面。
随着市场竞争在国际舞台上展开，文化竞争力已成为企业竞争力的关键组成部分。通用电气(General Electric)的一位前首席执行官将文化竞争力定义为一个组织能够在全球范围内交流其硬技能和专业知识的优势。这不仅仅是将员工分散到全球组织中。
这也是一个组织如何尽可能无缝地将其核心专业知识转移到其他市场的问题。
缺乏文化能力的高昂代价
曾经有一段时间，GDP依赖于商品的生产——基本商品可能与其他制造商生产的商品相同。向海外销售商品需要较低水平的文化能力，因为大多数贸易都是由具备这些技能的中介进行的。机构已完成。
随着经济从商品制造转向产品品牌或定制，文化能力对于进入新市场变得更加重要。出口不仅仅是为了更大的受众群而复制核心产品，还需要对核心产品进行新需求的调整。要做到这一点，组织需要在其运营的许多领域具备文化能力。
文化能力对服务行业尤为重要。英国是世界第二大服务出口国，仅次于美国。英国的服务业目前约占GDP的80%(超过伦敦GDP的90%)。
在世界各地运营的面向服务的组织需要找到自己的方法，将其核心服务转变为他们运营的不同市场。寻找全球成功的本地战略，并不断将其推向新市场，这是一个持续的过程。
通常，这需要来自中央管理层的大量文化能力来制定全球战略。错误会导致高昂的成本，尤其是如果错误来自影响许多市场的跨国组织的领导团队。
文化能力的挑战之一是找到一种将全球组织的文化知识制度化的方法。这样才能从根本上利用文化理解为战略决策提供信息，充分利用组织知识。
这一挑战的第二部分是确保文化知识被有效地部署到对组织有益的地方。
在一个日益相互关联的世界中，找到最佳合作方式对我们的雄心至关重要。也许在组织层面实现文化能力的最重要的因素是意识到它需要发生。实现文化竞争力是一个重大的战略决策，需要全力支持，尤其是高层管理人员的支持。
成功的全球性组织是那些学会将自己的文化作为一种资产，而不是让文化成为实现目标的障碍的组织。
